Die normative Kraft des Faktischen

Wolf Sternberg von Papier Liebl über das Thema Change Management in mittelständischen Unternehmen.

Change Management hat viel mit Überwindung zu tun. Überwindung und Willen zur Veränderung. Denn elementar für den Erfolg des Change Managements ist das Bewußtsein, welchen Reifegrad die Organisation zu Beginn des Change Prozesses hat. Zu Beginn steht ja die Einsicht, dass eine Veränderung von Nöten ist, zumeist getrieben von der Einsicht, auf ein sich geändertes Wettbewerbsumfeld zu reagieren. Und hier liegt schon der Kern des Problems, nicht der Innovationswille treibt die Veränderung voran, sondern externe Zwänge von außen, also Reaktion statt Aktion.

Aufgrund dessen können und werden Strukturen nur verbessert, statt sie grundlegend neu zu erdenken. Das beginnt mit der Stringenz des internen Workflows und geht hin bis zu einer Renovierung der Datenstruktur, ein Neuaufsetzen fällt als Alternative zu oft durch.

Die Gründe sind vielschichtig, liegen aber zumeist an internen Widerständen gegen neue Technologien und Prozesse als auch an dem Erschrecken über die eigene Courage und den daraus resultierenden Konsequenzen. Neben dem Faktor Mitarbeiter gilt dies ebenso für die Unternehmensführung. Es sei hier erinnert an die Geschichte und daraus, was sich aus gescheiterten Projekten lernen ließe. Das zieht sich über König Gustav II. Adolfs Kriegsschiffe bis hin zum neuen Berliner Flughafen. Der Erfolg einer Veränderung lässt sicht nicht von oben oktroyieren. Oder ohne Unterstützung der Mitarbeiter erfolgreich umsetzen.

Der Change Prozess ist nicht ein zeitlich begrenztes Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Dies bedeutet im ersten Schritt, eine langfristige Strategie festzulegen, die Visionen enthält, die verinnerlicht werden müssen. Und es bedeutet auch, Ansätze und Input von außen ins Unternehmen zu holen, um Betriebsblindheit vorzubeugen.

Die Transformation, sei es Digitalisierung oder mentaler Change, muss mit den Mitarbeitern gegangen werden. Dabei muss auch das Geschäftsmodell und die Unternehmensstruktur auf den Prüfstand gestellt werden, denn der Wandel bedingt auch die Integration der bisherigen Systeme und Vorgänge mit neuen Ansätzen.

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Der Hebel für einen erfolgreichen Change Prozeß muß also bei den Mitarbeitern angesetzt werden. Die Aussage: „We have always done it that way“ darf nicht gelten. Zu beginnen ist, die (digitale) Transformation und Prozessveränderung in den Köpfen der Mitarbeiter fest zu setzen und diese eigenständig beim Erkennen der Aufgaben und Notwendigkeiten mit der dazu gehörigen Selbstreflektion zu involvieren, unterstützt durch positive Anreize, sei es durch Verantwortung oder finanziell.

Durch diese Veränderung des Blickwinkels im Change Management und durch konsequente Umsetzung und Weiterführung ist der Grundstein für den Erfolg gelegt. Der strukturelle Change wird so von allen getragen und eine Rückkehr zu alten Mustern wird verhindert.

Der Fatalismus der Aussage von Christoph Gurk: „Wenn man auf die vergangenen Jahre zurückblickt, kommt man nicht an der Feststellung vorbei, dass der stets an das futuristische Versprechen von Fortschritt durch Technologie geknüpfte Siegeszug so etwas wie der vorauseilende Gehorsam der heutigen Verhältnisse war.“ wird so erfolgreich durchbrochen.